Восемь «жирных», неявных способов снижения логистических затрат в FMCG, «хлебной» и адресной доставке
Эта статья написана благодаря двум разным интересным запросам, который бы поставил в тупик любого поставщика TMS решения. Один запрос — от потенциального клиента — директора по логистике компании FMCG дистрибьютора, которая специализируется на доставке молочных продуктов.
Второй — от исполнительного директора крупной компании — потенциального клиента из специфики «хлебная» логистика.
В чем же заключается интересность и сложность этого запроса. Оба потенциальных заказчика заинтересованы во внедрении. У обоих есть интерес к TMS, однако инвестировать деньги и время в ее внедрение у себя в компании не готовы, потому что не видят выгоды в деньгах для себя. Да, есть функциональность, которая облегчит работу логистам. Возможно, за счет чего-то возникнет некоторая экономия. Более качественно будет осуществляться доставка в точки….и все? Фактически, их запрос звучал так: покажите деньги! Если вы покажете существенный экономический эффект (один из них даже озвучил цифры желаемой экономии логистических затрат — 10-20%). Однако, ни тот ни другой считают, что уже настолько «закрутили гайки» у водителей и в логистике, что добиться какой-то оптимизации у них — практически невозможно.
Полностью согласны с тем, что явными способами, которые лежат на поверхности, в компании, которая хорошо «закрутила гайки», добиться существенного снижения затрат на логистику — невозможно. Такие возможности — неявные и без специальных инструментов использовать их невозможно. Однако, они есть и позволяют достигнуть дополнительной существенной экономии — от 10 до 40%.
Есть шесть таких неявных, «жирных» инструментов снижения затрат на логистику и далее о них подробней. Причем, можно было бы добавить седьмой — оптимизация маршрутов (делать маршруты более экономически правильными), однако, речь в этой статье пойдет не о нем.
- Время, которое затрачивает водитель/экспедитор на обслуживание торговой точки (в дальнейшем назовем этот промежуток времени — «время на сервис»)
Обычно, на этот показатель внимания не обращают и его не учитывают при построении маршрутов. Либо, учитывают в виде «среднего» времени на обслуживание точки. Либо, логист при разбрасывании заявок по автомобилям, руководствуясь своим предыдущим опытом работы с тем или иным водителем и зная точки доставки, умозрительно определяет: успеет/не успеет водитель доставить все заказы, которые ему «накидали» за день.
При этом, от того, насколько быстро водитель/экспедитор справляется с выгрузкой и сдачей определенного количества SKU в определенную точку, зависит количество заказов, которые он успеет развезти. Ведь даже дополнительные 5 минут к запланированному на посещение точки времени, на маршруте из 20 заказов, дает минут 100 минут, или 1,5 часа на доставку. Как видите, контролировать это данное для каждой точки доставки, в зависимости от номенклатуры, которая туда везется.
Если не собирать такую статистику и не учитывать ее при построении маршрутов движения транспорта, то создать адекватные маршруты, по которым готов будет ехать водитель — невозможно. Ведь есть такое известное правило: то, что мы измеряем, то — контролируем. А в данном случае, собрав статику по времени обслуживания точек и получив точные данные, можно начать их использовать для построения маршрутов и постепенного «закручивания гаек» у водителей, добиваясь от них более высокой производительности труда. А это позволяет меньшим количеством автомобилей решать старую транспортную задачу. Подробнее об этом методе снижения затрат на логистику рассказано в статье
2. Знание водителем точек доставки.
Еще один важный, неявный критерий, управление которым позволяет снижать расходы на логистику.
Ведь от того, знает водитель/экспедитор эти точки, знаком ли он с лицами, принимающими решения в этих точках (особенно это важно в хлебной и FMCG специфике) зависит:
- Доставит/не доставит
- Примут/не примут
- Опоздает в следующую точку/не опоздает
И каждый из этих пунктов, в случае отрицательного результата, это реальные денежные потери от возвратов на склад и повторной доставки или отказа от товара.
Есть еще один важнейший фактор. Это фактор времени. Ведь от того, сколько времени водитель/курьер ищут точку доставки, сколько времени уйдет на то, чтобы отдать груз, получить подписи/печати на документах, получить деньги за товар, во многом зависит — хватит ли времени на то, чтобы обслужить остальные точки в маршруте.
А представляете, что включается еще и такой фактор, как доставка в четко заданное клиентом временное окно…..
3. Сценарии использования автомобилей в зависимости от их грузоподъемности.
Есть паспортная загрузка автомобилей по объему и весу. А есть — фактическая. Причем, фактическая может существенно отличаться как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Ведь со временем, автомобиль изнашивается, и его грузоподъемность может существенно упасть. В то же время, водитель, всегда может взять, при необходимости, дополнительный груз в кабину, если он не помещается в кузов. Кроме того, автомобиль можно нагрузить на 10, 20, 30% сверх его грузоподъемности. Такие сценарии использования автомобилей позволяют достигать значительной экономии в логистике, так как при расчете маршрутов возникают ситуации, когда 20 машин загружены кажется уже по максимуму, и остается «хвостик», который нужно вести отдельной машиной. А это — дополнительные расходы на один автомобиль. ЗП водителю, бензин и.д. И использование такого алгоритма позволяет существенно снижать расходы на доставку. Подробнее об этом в статье:
4. Уменьшение количества недовозов
Недовозы — это постоянный источник дополнительных расходов на логистику и потери клиентов. Остановимся в этом разделе на таком важном параметре, как недовозы приоритетным клиентам.
У каждой компании есть клиенты категорий А, B и С. И если потеря клиентов категории C можно пережить, то терять клиентов категорий B и A — это как резать курицу, несущую золотые яйца. И качество доставки этим клиентам нужно держать под постоянным контролем. Доверить этот вопрос водителям — не вариант. Выделять под доставку этим клиентам отдельные машины и отдавать их лучшим водителям — существенное увеличение расходов на доставку.
Как же быть? Нужно, чтобы система отслеживала в режиме реального времени доставку этим точкам, и за 1,5 — 2 часа до возможного недовоза, сигнализировала диспетчеру об этом. Такие данные позволяют диспетчеру вовремя принять управленческое решение: позвонить водителю и ускорить его, перегрузить груз в другую машину и т.д. Контроль равно доход. Напрямую это не влияет на расходы по логистике, однако, косвенное влияние на доход компании — очень велико.
5. Скорость на дороге и учет пробок.
При планировании маршрутов и решении транспортной задачи дня необходимо учитывать по каким дорогам поедут автомобили в каждый конкретный день недели, с какой скоростью они будут ехать по тем или иным улицам, сколько времени они будут проезжать мосты, железнодорожные переезды, путепроводы с ремонтами и т.д.
Ведь все это — время. А без учета этого времени, невозможно построить выполнимый маршрут, особенно, привязанный к жестким временным окнам в 1-2 часа. Решается эта задача с помощью постоянного сбора статистики скоростей движения автомобилей.
Эта статистика привязана к карте. И постоянно корректируется с учетом изменения дорожной ситуации параметр: какова средняя скорость движения в конкретный день недели, в конкретное время.
Таким образом, еще задолго до формирования маршрута, есть возможность спрогнозировать большинство пробок и тянучек. Это позволяет строить маршруты таким образом, чтобы по минимуму тратить время на них. Учет этого параметра делает построенные в системе маршруты более точными, снижать количество недовозов и существенно повышать качество доставки.
6. Убыточные точки. Убытки, которые сейчас невозможно отследить
При построении маршрутов у логистов сейчас нет никакой возможности контролировать себестоимость доставки в каждую точку. Это приводит к тому, что доставка в отдельные точки рентабельна, в другие находится на грани рентабельности, а доставка в третьи — убыточна. И таких точек может быть достаточно много в маршруте. Повторюсь, сейчас НЕТ ВОЗМОЖНОСТИ КОНТРОЛИРОВАТЬ РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ДОСТАВКИ В КАЖДУЮ ТОЧКУ и строить маршруты таким образом, чтобы повышать эту рентабельность.
Также отсутствие подобных данных не позволяет изменять условия доставки, и проводить переговоры, используя точные цифры.
Как думаете, сколько денег вы ежедневно теряете только на этом?
7. Стабильные маршруты и привязка водителя к определенным районам и зонам.
С одной стороны, это инструмент для упрощения работы диспетчера. С другой, это постоянный источник неоптимальности, недозагруженности/перегруженности тех или иных автомобилей и водителей. Соответственно, езда по стабильным маршрутам это тупиковый путь, который мешает снижать затраты (и существенно их снижать) и повышать качество доставки.
Подробнее об этом в статье:
8. Управление инцидентами.
Сейчас у компаний используется «посмертное» управление инцидентами в логистике. Под инцидентами понимается все то, что приводит к недовозам продукции в точки:
- нет денег на оплату;
- очередь на сдачу;
- нет лица, которое может принять товар (не будет вообще, или нужно заехать позже);
- пробка на дороге;
- поломка в дороге;
- требование забрать внеплановый возврат;
- больше времени провели в точке, чем планировалось и т.д.
Каждый такой инцидент приводит к нарушениям в маршруте, которые необходимо сразу же корректировать. Ведь любая задержка приводит к сбоям и возможным недовозам и всем тем, что с этим связано: вовзрат товара на склад, повторные заявки, повторная выписка документов, недовольство клиентов и т.д. В общем, расходы, расходы, расходы…
При этом, управлять инцидентами без отслеживания отклонений машины от заданного маршрута и прогнозирования за 1,5 — 2 часа возникновения недовозов — невозможно. Человеческий мозг не способен к такому прогнозированию. Ни водитель, ни логист не видят возможных последствий от того, что время обслуживания точки было превышено на 10 минут… Подробнее об этом в статье:
Как видите, игнорирование этих неявных способов снижения затрат на логистику, приводит к ежедневным дополнительным затратам. А их учет, наоборот дает существенную экономию в 10-40% (в зависимости от специфики бизнеса и доставок). С учетом того, какие затраты несут компании ежемесячно и ежегодно на логистику, это просто огромные цифры экономии.
Если вас заинтересовала возможность получить такую экономию для своей логистики, мы всегда рады показать и рассказать как это будет работать у вас и как эту экономию начнете получать вы.
Добавить комментарий